On connaît tous le plafond de verre qui empêche les femmes de progresser dans les entreprises. Un obstacle similaire existe pour les travailleurs plus âgés : le silver ceiling. Ce plafond fait référence aux barrières invisibles qui entravent injustement la mobilité ascendante des travailleurs plus âgés dans les entreprises.
Dans les années à venir, la France va devoir gérer un nombre croissant de travailleurs plus âgés. Les projections sur la population active montrent que le taux d’activité des travailleurs âgés de 55 à 64 ans devrait grimper à 68,9 % d’ici 2032 (contre 60,4 % en 2024), en partie à cause des discussions et débats sur la réforme des retraites.
Sans surprise, la gestion de carrière des travailleurs plus âgés est devenue une priorité pour le gouvernement français.
Notre étude souligne que ces travailleurs plus âgés risquent de se heurter à ce qu’on appelle le silver ceiling, ou plafond d’argent, une métaphore utilisée pour décrire le plafond qui bloque leur avancement dans les entreprises.
Ce plafond d’argent touche déjà les employés à partir de 45 ans. Or, à cet âge, la plupart des travailleurs ont encore près de 20 ans de carrière devant eux.
Moins de promotion
De nombreuses entreprises dans des secteurs comme la finance et le conseil déclarent suivre le principe de la méritocratie dans leurs décisions en matière de personnel et ressources humaines. Elles cherchent à distribuer des avantages et récompenses telles que des augmentations de salaire et des promotions en fonction des efforts, des compétences et des performances des employés.
Les chercheurs s’intéressent généralement aux différences dans les évaluations de performance pour expliquer les barrières structurelles auxquelles se heurtent les travailleurs plus âgés, les femmes et les minorités ethniques dans leur carrière. Souvent, les performances ne permettent pas d’expliquer (entièrement) pourquoi ces groupes ont systématiquement moins d’opportunités de carrière dans les organisations.
Nos données recueillies auprès de 842 personnes travaillant dans une grande organisation financière ont montré que, malgré des performances égales ou même supérieures, les travailleurs plus âgés avaient toujours moins de chances d’être promus l’année suivante.
Piège du potentiel
Pour repérer les futurs leaders, les grandes entreprises utilisent souvent des outils comme la « matrice à neuf cases » qui évalue les performances et le potentiel des travailleurs sur deux axes. Sur le premier, les managers évaluent les performances des travailleurs dans leur rôle actuel au cours de l’année écoulée ; sur l’autre axe, ils évaluent le potentiel des travailleurs à réussir dans des rôles de plus haut niveau, généralement sur une période future de un à cinq ans.
La différence de perspective temporelle (passé vs futur) est essentielle pour comprendre pourquoi les évaluations du potentiel créent un plafond de verre pour les travailleurs plus âgés, plus encore que les évaluations de performance. Contrairement à la performance, qui se base sur des activités concrètes passées, le potentiel est une prédiction de l’avenir qui est intrinsèquement incertain. Pour évaluer le potentiel, les managers doivent prendre des décisions avec des informations incomplètes.
Comment les stéréotypes s’installent
La théorie psychologique explique que, face à l’incertitude, le cerveau humain utilise des « heuristiques ». Il s’agit de raccourcis mentaux qui aident les gens à prendre des décisions rapides. Dans le contexte des évaluations du potentiel, l’âge sert de raccourci aux managers, ce qui permet aux stéréotypes liés à l’âge dans le monde du travail de s’installer.
Les managers associent souvent implicitement les jeunes travailleurs à des traits de caractère potentiels tels que l’ambition professionnelle et la capacité d’adaptation. À l’inverse, ils risquent de se fier à des stéréotypes négatifs liés à l’âge présentant (à tort) les travailleurs plus âgés comme moins ambitieux, moins disposés à s’adapter et à apprendre, et plus résistants au changement.
Nos expériences menées auprès de 627 travailleurs confirment ce biais. Lorsqu’on leur a présenté deux travailleurs identiques, l’un âgé de 28 ans et l’autre de 48 ans, les managers qui avaient des stéréotypes négatifs liés à l’âge ont systématiquement attribué des notes de potentiel plus faibles au travailleur de 48 ans. Cela s’est produit même si les performances et les traits liés au potentiel étaient les mêmes pour les deux travailleurs.
Effet boule de neige
Les notes de potentiel biaisées ont un effet boule de neige sur les systèmes de ressources humaines (RH). Lorsque les travailleurs plus âgés sont injustement étiquetés comme ayant un faible potentiel, ils risquent non seulement de se voir refuser l’accès à des promotions, mais aussi à d’autres opportunités de carrière telles que les programmes de développement des talents.
Ne pas reconnaître le potentiel des travailleurs plus âgés est une erreur stratégique. La main-d’œuvre vieillit partout dans le monde et beaucoup d’entreprises sont actuellement confrontées à une pénurie critique de talents. En écartant les travailleurs plus âgés des décisions relatives à leur carrière, les entreprises réduisent non seulement leur propre réserve de talents, mais risquent aussi de perdre l’engagement de leur personnel le plus expérimenté.
De plus, elles cèdent un avantage stratégique à leurs concurrents qui, eux, reconnaissent le potentiel inexploité des travailleurs plus âgés.
Comment briser ce plafond ?
Les préjugés à l’égard des travailleurs plus âgés dans les décisions de carrière ne sont pas inévitables. Nos recherches suggèrent que les entreprises peuvent libérer le potentiel des travailleurs plus âgés en apportant des changements à leurs systèmes d’évaluation.
Ce plafond a disparu dans nos expériences lorsque nous avons rendu les managers responsables de leurs évaluations. Lorsqu’ils ont su qu’ils devaient préciser comment ils évaluaient le potentiel des travailleurs, ils sont passés d’une réflexion heuristique (stéréotypée) à un traitement plus délibéré et systématique.
Sur la base de nos recherches, nous recommandons quatre pratiques pour briser ce plafond :
Intégrer la responsabilité
Demander aux managers de fournir des justifications (écrites) pour les évaluations de potentiel. Par exemple, leur demander d’expliquer exactement quelles informations ils ont utilisées pour juger le potentiel des travailleurs, comment celles-ci ont été pondérées et pourquoi.
Définir « le potentiel »
Éviter les définitions vagues du potentiel, et préciser le poste et l’horizon temporel que les managers doivent prendre en compte dans les évaluations. Par exemple, l’accent est-il mis sur les postes de direction, les postes techniques plus élevés ou les postes axés sur l’innovation stratégique ? Et le potentiel est-il évalué pour occuper un tel poste l’année suivante ou seulement dans les cinq ans ?
Utiliser des indicateurs concrets du potentiel
Au lieu d’utiliser un seul score (par exemple, comme dans la matrice à neuf cases), concentrez-vous sur la mesure des comportements observables. Par exemple, demandez aux managers d’évaluer la manière dont les employés réagissent aux nouveaux défis ou dont ils tirent les leçons de leurs échecs.
Surveiller les données
Vérifiez si les évaluations du potentiel diffèrent systématiquement selon les groupes d’âge afin de détecter les biais cachés.
En suivant ces recommandations, les organisations peuvent s’assurer que le potentiel n’est plus déterminé par l’âge et qu’il inclut toutes les générations.
